Planejamento
integrado.

1. Comunicação organizacional

É o somatório de todas as atividades de comunicação da organização. É multidisciplinar (relações públicas, jornalismo, lobby, propaganda, promoções, pesquisa e marketing) e tem sempre como referência o planejamento estratégico da organização.

• Kunsch (2003): disciplina que estuda como o fenômeno comunicacional se processa dentro das organizações e entre elas e seus públicos.
• Torquato (2010) divide em 4 tipos:

Stakeholders

Público com relação especial com a organização, porque suas decisões interferem diretamente no dia a dia. Grupos possíveis: patrocinadores (acionistas, investidores), mercado do produto (clientes, concorrentes, canais), internos (equipe, executivos, terceirizados), externos (governo, agências reguladoras, sindicatos, mídia, comunidade) e fornecedores.

2. Comunicação organizacional integrada (Kunsch)

Filosofia que direciona a convergência das quatro comunicações, para uma atuação sinérgica. É a soma das atividades dos vários departamentos, agindo de forma harmoniosa pelos objetivos da organização.

Bueno e a conciliação: a comunicação empresarial precisa conciliar a vertente institucional e a mercadológica, para reforçar a imagem de empresa cidadã e, ao mesmo tempo, obter resultados.

Funções da comunicação organizacional

Promover o entendimento dos objetivos, mobilizar o público interno, fortalecer relações com stakeholders, facilitar negociações, dar visibilidade no mercado, persuadir públicos, gerenciar crises e mudanças, otimizar decisões, prestar informação à sociedade e melhorar as relações com a imprensa.

Como fazer (5 passos)

1. Levantar os públicos.
2. Definir os objetivos.
3. Escolher os canais.
4. Preparar o conteúdo.
5. Analisar os resultados.

O jornalista na comunicação integrada

Kunsch prefere relações-públicas para a comunicação institucional. Mas jornalismo empresarial, assessoria de imprensa e editoração multimídia são funções prioritariamente de jornalistas. Ele também cuida da mídia interna (house organ, jornal mural, blog, site, TV e rádio internos) e pode virar gestor de comunicação, integrando RP e publicitário em equipe multifuncional (Di Bella, 2011).

3. Comunicação mercadológica e ambiente de marketing

Ferramentas: marketing, propaganda e publicidade, promoção de vendas, feiras e exposições, merchandising. Base do marketing: os 4 Ps (produto, preço, praça, promoção).

4. Marca e reputação

O capítulo parte de um dado: em 2016, o Google liderou o ranking BrandZ Top 100 (WPP e Millward Brown) com US$ 229 bilhões, à frente da Apple (US$ 228 bi) e da Microsoft (US$ 122 bi).

Objetivos da comunicação (Roger Cahen, 2005)

Dez objetivos, entre eles: conscientizar a opinião pública sobre a responsabilidade da empresa como "cidadã", fortalecer a credibilidade, obter noticiário favorável, ser fonte natural de notícia, obter boa vontade, abrir e manter canais, obter bons negócios e motivar colaboradores (os principais agentes de disseminação dos valores da marca) e futuros funcionários.

O que é marca

• Origem: brand vem de uma antiga palavra norueguesa, toburn, "queimar". Marcava-se gado para indicar o dono.
• P&G: criou o conceito de gestão de marca na década de 1930. Ivory, o sabonete mais famoso, vendido por mais de 100 anos.
• Definição (AMA): nome, termo, sinal, símbolo ou característica que identifica um bem ou serviço em distinção aos demais vendedores.
• Marca no século XXI (Schultz e Barnes, 2001): é mais que isso. É o elo da relação entre organização e consumidor, e representa o que o consumidor é e acredita (exemplo do Nike Air Jordan).
• Principal ameaça: a marca virar equivalente genérico da categoria, como aconteceu com "elevador" e "telefone".

Competição em três eras (Schultz e Barnes)

Por produto (décadas de 1950 e 1960), depois por distribuição (disponibilidade e acesso como vantagem, como no McDonald's) e hoje pelo cliente (especialização, especialmente em serviços e B2B).

Comunicação de marca

Comunicação de marca é tudo que ajuda a transmitir significado ao consumidor: forma, valor, embalagem, preço, local, usuários. É toda forma pela qual a marca toca o cliente. Por isso gerir marca é gerir todos os elementos que a criam, de forma integrada.

• Mensagens da marca: conceitos, ideias, ícones, cores e símbolos que a organização envia. Ela controla.
• Contatos da marca: toda experiência que o cliente tem com a marca. Podem reforçar, destruir ou criar significado. A organização não controla todos.
• Valor da marca reside no cliente. Se o consumidor deixa de valorizá-la, o valor para a organização cai.
• 6 mudanças no planejamento (Schultz e Barnes): das funções aos processos; das transações aos relacionamentos; do monólogo ao diálogo; das táticas às estratégias; da compra de programas ao retorno organizacional; da eficiência à efetividade.

Branding em 11 passos (Wally Olins)

Análise dos quatro vetores, arquitetura da marca, marcas inventadas e reinventadas, qualidade do produto, o que está dentro e fora, diferenciação, romper o óbvio, pesquisar para reduzir risco, promoção, distribuição, coerência e clareza.

Arquitetura da marca:

Identidade, imagem e reputação

• Coerência é o eixo da identidade: auditoria, objetivos, projetos e nomes, protótipos, lançamento e implementação.
• Reputação é vantagem competitiva. Empresas com reputação sólida atraem talentos, consumidores fiéis e parceiros. Muita gente consulta o Reclame Aqui antes de comprar.
• Ações de responsabilidade social e filantropia são um caminho usado para melhorar a reputação.

7 dimensões da reputação (Caixeta)

Desempenho, Produtos e serviços, Inovação, Ambiente de trabalho, Governança, Cidadania e Liderança.

5. Planejamento e plano de comunicação

Planejamento ≠ plano. Os dois se complementam, mas não são sinônimos (Tavares, 2010; Kunsch, 2002).

Três níveis de planejamento (Kunsch, 2002)

Estratégia orienta → tática organiza → operação realiza.

Antes de planejar: conhecer a organização (Vaz)

• Olhar para dentro: história e cultura, missão/visão/valores, estrutura e equipes, capacidades técnicas e financeiras, objetivos de curto/médio/longo prazo, comunicação já existente.
• Olhar para fora: mercado e concorrência, públicos de interesse, oportunidades e ameaças, contexto econômico/social/político, mudanças tecnológicas e culturais, experiências anteriores.

Públicos de interesse (stakeholders)

O termo foi cunhado em 1963 pelo filósofo Robert Edward Freeman: em sentido amplo, todo grupo ou indivíduo que influencia ou é influenciado pelos objetivos da organização; em sentido restrito, os indivíduos de quem a organização depende para sobreviver.

Fábio França propõe três critérios de relacionamento: grau de dependência (o público é essencial ou não à existência da organização), grau de participação (quanto participa dos negócios) e grau de interferência (direta ou indireta, permanente ou ocasional). A partir daí, divide os públicos em:

• Constitutivos primários: de quem a organização depende para existir (fornecedores de matéria-prima, colaboradores diretos) — mais estáveis, ligados por vínculos jurídicos.
• Constitutivos secundários: contribuem, mas com menor envolvimento (fornecedores não essenciais, terceirizados) — mais fáceis de substituir.
• Não constitutivos (de sustentação): não interferem na constituição, mas na viabilização e manutenção no mercado.

Cada público tem demandas distintas: o público interno quer informação direta, motivacional e interativa; acionistas querem prestação de contas regular; clientes querem detalhes do produto de forma persuasiva.

Objetivo, meta, estratégia e ação

O processo de planejamento em 12 etapas (Kunsch, 2002:219)

1. Identificação da realidade situacional
2. Levantamento de informações
3. Análise dos dados e construção de um diagnóstico
4. Identificação dos públicos envolvidos
5. Determinação de objetivos e metas
6. Adoção de estratégias
7. Previsão de formas alternativas de ação
8. Estabelecimento de ações necessárias
9. Definição de recursos a serem alocados
10. Fixação de técnicas de controle
11. Implantação do planejamento
12. Avaliação dos resultados

O que precisa aparecer no plano de comunicação

Contexto (organização, marca, produtos, situação) · problema/oportunidade (por que comunicar agora) · públicos (quem precisa ser alcançado) · objetivos e metas · estratégias · plano de ação (o que, por quem, quando) · recursos e orçamento · indicadores (como avaliar).

6. Missão, visão e valores

Passo a passo do planejamento, segundo Lupetti: missão, visão e valores → análise da concorrência → análise SWOT → diagnóstico de comunicação e mix de marketing → definição de personas → posicionamento → estratégias → proposta de ações → orçamento.

Exemplos citados em aula:

• Avon: missão de ser líder global em beleza, a marca de escolha das mulheres, líder em vendas diretas e a empresa mais admirada. Visão: "ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e auto-realização das mulheres no mundo todo."
• Apple: missão de levar a melhor experiência de computação pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores através de hardware, software e serviços de internet inovadores. Visão: "acreditamos que estamos na face da terra para fazer ótimos produtos, e isso não está mudando."

Para Andrew Campbell, missão e estratégia se sobrepõem mas têm focos diferentes: a missão trata do propósito (quais devem ser os objetivos da organização); a estratégia trata da vantagem competitiva (como a empresa vai suplantar concorrentes com propósitos semelhantes).

7. Posicionamento

Posicionar é ocupar uma posição única e valorizada na mente dos clientes, ser reconhecido pela emoção — a pergunta central é como ser lembrado no meio de 10 mil imagens concorrendo por atenção. A comunicação é o que cria esse diálogo entre empresa e público.

Diferenciação é a unicidade do produto: como ele se distingue da concorrência, criando diferenciais sem encarecer demais. Nesse processo, dois conceitos se combinam:

• Ponto de paridade: o segmento em que o produto é reconhecido (o que garante que ele "compete" naquela categoria).
• Ponto de diferenciação: o que faz o produto ser diferente ou melhor.

Perguntas que orientam o posicionamento: quais são as vantagens competitivas atuais e potenciais? A distribuição é melhor, o custo é menor, a produção é mais moderna? Quais atributos de diferenciação ainda não usamos? Como comunicar o posicionamento de forma eficaz?

Possibilidades de posicionamento de um produto

Atributo (associar o produto a uma característica valorizada) · benefício específico esperado · uso ou aplicação · usuário ou classe de usuário · concorrente · categoria de produtos · qualidade/preço.

Síntese do posicionamento: quem vende o quê para quem. Quem é a empresa (sua história, características, pontos fortes); o quê é o produto (benefício, característica — o que foi escolhido como ponto de posicionamento); para quem é o target.

8. Gestão de imagem e sociedade midiatizada

A partir do final do século XX, com a consolidação da comunicação on-line, as organizações precisaram rever seus modelos de comunicação. Planejar comunicação hoje exige interação, unificação de mensagens e envolvimento de todos os colaboradores (Lupetti, 2007).

Sociedade midiatizada (Muniz Sodré): a percepção de realidade hoje é, essencialmente, o que circula na internet. "A midiatização é uma ordem de mediações socialmente realizadas no sentido da comunicação entendida como processo informacional [...] a tecnointeração" (Sodré, 2013, p. 21).

Comunicação em rede (Gustavo Cardoso, 2010): o modelo de comunicação de massa foi ultrapassado. Hoje cada pessoa elege um "cardápio" de fontes e mídias de acordo com seus interesses — e a internet é a mídia central desse novo paradigma, pela sua capacidade de participação e interação.

A empresa e as "licenças para operação"

Imagem x identidade (Kunsch)

Margarida Kunsch (2003, p. 170): "imagem é o que passa na mente dos públicos, no seu imaginário, enquanto a identidade é o que a organização é, faz e diz." A imagem é intangível — percepções e vivências associadas à empresa. Já a identidade é tangível (Joan Costa): estrutura institucional, histórico, diretores, patrimônio, técnicas de produção, linhas de produtos, preço e distribuição.

Como posicionar a marca (Keller, 2006): a partir da identidade (essência), o profissional de marketing avalia a estrutura de referência competitiva — identifica o público-alvo, analisa a concorrência e verifica em que a marca é semelhante ou diferente dos concorrentes. Dois pontos são decisivos: estabelecer a estrutura de referência competitiva (a que categoria o produto pertence) e estabelecer pontos de paridade e de diferença com os concorrentes.

Formação de imagem organizacional: identidade → posicionamento → imagem.

Imagem x reputação, segundo Wilson da Costa Bueno: a reputação também decorre das percepções dos públicos, mas é menos fluida — construída num prazo maior, com mais consistência. A maioria das organizações tem imagem; poucas chegam a ter reputação, porque essa exige um processo mais demorado de interação. A imagem é como algo que se sente na pele; a reputação, como algo que se sente na alma.

9. Investimento em comunicação

Grande parte das empresas ainda resiste a investir em comunicação — não é fácil medir o retorno de um bem intangível. Torquato (2002, p. 11) resume o problema: a administração financeira não conseguiu traduzir em números variáveis subjetivas como clima organizacional, empatia ou identidade corporativa, e por isso trata comunicação como despesa, e não como investimento.

Mas dá para medir objetivamente: grau de satisfação dos colaboradores após campanhas internas de produtividade, e satisfação de clientes e comunidade com a imagem da organização. Pesquisas com as maiores corporações americanas mostram um retorno médio de 186% sobre o investimento em comunicação (Jorge, 2000).

Métodos para orçamento de Comunicação Integrada de Marketing (CIM)

1. Porcentagem de vendas: aloca um % com base nas vendas passadas ou estimadas. Fácil de administrar, mas aumenta o orçamento quando as vendas sobem e reduz quando caem — o contrário do que muitas vezes seria estratégico.
2. Porcentagem de lucro: igual ao anterior, usando o lucro como referência. Mesmas desvantagens.
3. Objetivo e tarefa: o mais adequado. Especifica o papel da CIM no plano de marketing e baseia o orçamento no resultado esperado — especifica o objetivo, as variáveis de CIM necessárias, o papel de cada uma, os níveis de resposta mensuráveis e o tempo real necessário.
4. Paridade competitiva ("siga o líder"): copia o orçamento da concorrência, podendo igualar, superar ou reduzir.
5. Máximo possível: usa o que sobrou depois de todos os outros orçamentos — tudo que sobra é gasto em CIM.
6. Balanço: o planejador estima as verbas necessárias com base na experiência passada e no histórico de gastos. Altamente subjetivo, usado por orçamentistas de qualquer nível de experiência.

10. Planejamento e execução de eventos

Etapas do planejamento (Figura 5.1, Eventos: uma estratégia baseada em experiências)

Iniciação → Diagnose + Análise SWOT → Operacionalização/execução → Controle → Fechamento/encerramento, com um ciclo de feedback retroalimentando as etapas. Em outra leitura do mesmo processo: concepção → pré-evento → per (trans)evento → pós-evento.

Diagnóstico x prognóstico: etimologicamente, diagnóstico vem dos radicais gregos gnose ("conhecimento") e dia ("atualidade") — é o melhor conhecimento da realidade presente (Predebon, 2004, p. 48). Prognóstico é o conhecimento projetado, orientado por uma perspectiva realista de futuro.

A etapa de diagnose usa a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) para mapear vantagens e desvantagens do evento.

Principais custos de um evento (Quadro 5.1)

Administração (aluguel de escritório, material, telefone) · publicidade (arte, impressão, distribuição, kit de imprensa) · local (aluguel e infraestrutura de montagem) · equipamento (palco, som, luzes, transporte) · segurança · contabilidade (auditoria) · limpeza · viagem · acomodação · salários (coordenador, artistas, colaboradores) · seguro (responsabilidade pública, chuva, incêndio, roubo) · licenças (bebidas, alimentos, estacionamento, tributos) · documentação (foto/vídeo) · comunidade (doações) · outros (primeiros socorros, geradores, uniformes, comissões).

Gestão integrada do evento (Figura 5.4)

As duas etapas trocam fluxos de informação nos dois sentidos, sob um alinhamento estratégico comum — a prestação de contas fecha o ciclo com avaliação pré-evento, monitoração durante o evento e avaliação pós-evento.

11. Comunicação em tempos de crise

O que é uma crise: "qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade" (Lopes, citado por Forni, 2011:387); para Mitroff, "algo negativo que não pode ser completamente contido dentro das paredes de uma organização".

A primeira reação precisa ser assumir o controle da informação (Forni): em crises graves e de grande repercussão, quem deve comandar a dinâmica das informações é a empresa (ou o governo), não a mídia — se a mídia toma a iniciativa, fica mais difícil administrar a crise. Isso implica adotar uma atitude realista (sem minimizar os fatos) e agir rápido e com transparência.

Caso de referência — Samarco (rompimento de barragem em Mariana/MG): a comunicação inicial foi lenta e omissa, sem entrevistas ou declarações da diretoria por semanas — a empresa passou a ser vista como despreparada e insensível. A campanha publicitária pós-acidente, "Olhar para todos os lados", trazendo depoimentos de funcionários e líderes comunitários, foi vista como manipuladora e piorou a crise, sendo tirada do ar.

Comitês de crise

Formados em geral por um representante da alta gestão, um da área jurídica, um da comunicação e um do setor diretamente envolvido. Mapeiam possíveis situações de crise antes que aconteçam, definem responsabilidades, instrumentos, tempo e conteúdo, e criam textos-padrão (position papers) para usar quando necessário. Depois da crise, a atuação do comitê deve ser avaliada e corrigida.

Etapas obrigatórias numa ação de comunicação de crise (Luciane Lucas, 2007): avisar autoridades ambientais e governamentais · advertir a comunidade do entorno sobre riscos · comunicar o fato à opinião pública, explicando o que está sendo feito para resolver · informar a mídia (pode reverter a percepção pública positivamente).

O que não fazer (Lucas, 2007):

1. Desconsiderar o respaldo das autoridades, não sendo o primeiro a avisá-las.
2. Tentar controlar o timing da informação, ignorando seu potencial de notícia.
3. Passar uma imagem defensiva nas declarações e position papers.
4. Não preparar o público interno para a situação de crise.
5. Perder a chance de divulgar proativamente as medidas corretivas — ou pior, não as ter.
6. Não agir para reduzir o efeito exponencial dos rumores.
7. Apostar todas as fichas numa única condução da crise.

Media training: treinamento de executivos e porta-vozes para saber como se comportar diante de jornalistas — como falar, se posicionar, o que vestir — incluindo simulações de entrevistas sob pressão.